Studie der Universität Genf: Ursachen für die Abstürze zuvor erfolgreicher Konzerne wie ABB oder DaimlerChrysler in der Regel hausgemacht

Die Manager von ABB, Swissair und DaimlerChrysler hätten die Krisen vermeiden können, in die ihre Konzerne in den vergangenen Jahren geraten sind. Das ist das Ergebnis einer Untersuchung, die Professor Gilbert Probst und Sebastian Raisch von der Universität Genf in der aktuellen Ausgabe des Harvard Businessmanager vorstellen (Erscheinungstag: 24. Februar 2004). Die beiden Wissenschaftler haben die 100 größten Unternehmenskrisen der vergangenen fünf Jahre in den USA und Europa analysiert. Rund 50 der Konzerne waren zuvor äußerst erfolgreich. „Ihr Absturz war in allen Fällen hausgemacht und alles andere als unvermeidbar“, erklärt Probst.

Bei rund 70 Prozent dieser Unternehmen hat das von den Autoren so genannte Burn-out-Syndrom den Niedergang verursacht. Diese Konzerne durchliefen vor der Krise eine Phase exzessiven Wachstums durch Fusionen und Übernahmen. Um die neuen Unternehmensteile zu integrieren, baute das Management die eigene Organisation fast ununterbrochen um. An der Spitze der betroffenen Unternehmen stand regelmäßig ein mächtiger, visionärer und oft selbstherrlicher Chef, der seiner Firma eine überzogene Erfolgskultur aufzwang. Geschwächt durch hohe Schulden, wachsende Komplexität und anhaltende Unsicherheit, brach das Unternehmen im Extremfall in sich zusammen. „Nach Ende der Boomphase der späten 90er Jahre finden sich derzeit so viele Beispiele für das Burn-out-Syndrom, dass sich geradezu der Eindruck einer Epidemie aufdrängt“, meint Professor Probst.

Den Niedergang der verbleibenden 30 Prozent erklären die Autoren mit dem Premature-Aging-Syndrom. Bei diesem vorschnellen Altern verfallen die Unternehmen in das andere Extrem: Die Umsätze stagnieren, das Management verändert die eigene Firma nur zögerlich, die Führungsspitze ist schwach und es fehlt eine Erfolgskultur. Beispiel für ein solches Unternehmen ist der britische Einzelhändler Marks & Spencer.

Die Krisen hätten sich jeweils vermeiden lassen, wenn das Topmanagement auf gesundes Wachstum, stabilen Wandel, gemeinsame Machtausübung und eine ausgewogene Unternehmenskultur gesetzt hätte, folgern die Autoren.

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