Klaus Zumwinkel, Werner Wenning, Franz Fehrenbach, Hartmut Mehdorn und Carl-Peter Forster über Machtworte und den Umgang mit Mitarbeitern
Welches war Ihre schwierigste Führungsentscheidung und was haben Sie daraus gelernt? Diese Frage stellt der Harvard Businessmanager in seiner aktuellen Ausgabe (Erscheinungstermin: 27. April 2004) an Klaus Zumwinkel (Deutsche Post), Werner Wenning (Bayer), Franz Fehrenbach (Bosch), Hartmut Mehdorn (Deutsche Bahn) und Carl-Peter Forster (Opel).
„Abschied nehmen von einer 500-jährigen gewachsenen Organisation, hin zu hochmodernen, kundenorientierten und effizienten Produktionsstrukturen“, nennt Klaus Zumwinkel, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post AG, als schwierigste Aufgabe seiner Karriere. Das Sanierungsprogramm brachte auch den Abbau von über 100 000 Arbeitsplätzen in Deutschland mit sich, der aber sozialverträglich ohne Kündigungen über Jahre verteilt erfolgte. Möglich sei dies nur durch „eine einzigartige Kooperation mit den Sozialpartnern“ gewesen.
Mit Tradition hängt auch die größte Herausforderung von Bayer-Chef Werner Wenning zusammen, als er Teile des Konzerns abspalten und in eigenständige Einheiten überführen musste. „Ich wusste von den Empfindungen der Menschen, die die berufliche Stabilität und Perspektive bei Bayer schätzen gelernt haben.“ Wenning hat möglichst viele Mitarbeiter quer durch die Hierarchien direkt angesprochen und ihre Fragen beantwortet. „Ich bin davon überzeugt, dass gravierende Entscheidungen von denen, die sie verantworten, auch persönlich kommuniziert werden müssen.“
Bei Veränderungsprozessen Geduld und Vertrauen zu haben und die Mitarbeiter umfassend einzubinden, hält Franz Fehrenbach, Vorsitzender der Geschäftsführung von Bosch, für den wichtigsten Lerneffekt seiner prägenden Führungsentscheidung. „Menschen müssen, um sich verändern zu können, verstehen, warum bisherige Zustände und Leistungen nicht mehr ausreichen“, sagt er.
Bahn-Chef Hartmut Mehhdorn hat gelernt, sich von Kritikern nicht zu Fehlentscheidungen verführen zu lassen. Eine seiner schwierigsten Entscheidungen war, im Jahr 2000 nach einer Bestandsaufnahme bei der Bahn die Planung gegenüber dem staatlichen Eigentümer und der Öffentlichkeit um rund zehn Milliarden Mark nach unten zu korrigieren. „Für ein hartes Sanierungsprogramm, gepaart mit Millionenverlusten über mehrere Jahre, selbst, wenn sie geplant und begründet sind, gibt es natürlich keinen Beifall, weder in der Öffentlichkeit noch bei den Mitarbeitern.“
Auch Carl-Peter Forster, Opel-CEO, eckte mit seiner Strategie, die Marke Opel neu zu positionieren zunächst an. Die Durchsetzung seiner Formel 40/40/20 – 40 Prozent Klassiker, 40 Prozent Neukonzepte, 20 Prozent Nischenprodukte – funktionierte, weil Forster auch die Mitarbeiter von dieser Neuausrichtung überzeugen konnte. „Sie machen die Umsetzung erst möglich, beispielsweise durch erhebliche Effektivitätssteigerungen im Entwicklungsbereich.“
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